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企業におけるソフトウェア開発において、アジャイル開発プラクティスの有効性を検証した研究結果を調査しました。
具体的には、アジャイル開発が企業のソフトウェア開発において実際にどのような影響を及ぼしているのか、客観的な研究結果をもとに分析します。
- 生産性、品質、顧客満足度への影響
- 大規模プロジェクトや複雑な業務における適用性
- チームの運営やドキュメント管理の実態
- 伝統的な開発手法（例: ウォーターフォール）との比較
- 業界による違い（もしデータがあれば）
企業におけるアジャイル開発の有効性 – 実証研究からの知見
生産性・品質・顧客満足度への影響
過去20年ほどの実証研究や調査により、アジャイル開発手法がソフトウェア開発プロジェクトにもたらす影響が明らかにされています。総じて、生産性・品質・顧客満足度の面で多くのプラス効果が報告されています。
生産性:
アジャイル導入後にチームの生産性が向上した事例が多数あります。例えば、ある比較研究ではアジャイル（XP）手法を用いたチームの生産性が従来手法のチームに比べ 42%向上 したとの結果が報告されています (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。別の事例では 46% の生産性向上が観測されていますが、このケースではチームメンバーのドメイン知識や経験の差が影響した可能性も指摘されています (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。実験的な比較研究では、XPチームが従来のV字モデルチームより平均で 3.37倍 の生産性（コード行数ベース）を示した例もあります (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。ただしこの場合、XPチームは機能的価値を増やしたわけではなく、単により多くのコード行を記述していたためと分析されています (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。一方で、生産性に有意な差が見られなかった ケースや、極端な例ではアジャイル導入後に若干低下したケースも報告されています (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。例えばSvenssonらの研究では、スクラム導入「直後のイテレーションでは生産性が一時的に向上したが、全体として見ると従来手法と大差なかった」とされています (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。つまり、生産性向上の程度はプロジェクトの性質やチームの成熟度によって異なり得るものの、多くの組織がアジャイルによる効率向上を実感しているのは確かです。 (10 Game-Changing Benefits of Agile Development Methodology)の調査でも、64%もの組織がアジャイル導入後にチーム生産性や士気の向上を挙げています。
品質:
製品品質についても多くの研究が欠陥低減や品質向上を示しています。XP手法を導入したプロジェクトでは、旧来手法で開発したリリースと比較して リリース前の欠陥が65%減少 し、納品後の不具合報告も 35%減少 したという報告があります (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。別の調査でも、XPを適用したプロジェクトでは従来型に比べて エンドユーザやQA部門から報告される欠陥が13%少なかった ケースが示されています (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。さらに、Wellingtonらの研究ではXPチームのコードが内部品質指標で一貫して従来型チームを上回り、コードの構造・可読性などが有意に良好だったとされています (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。このようにアジャイルでは継続的テストやリファクタリングを通じて欠陥を早期に発見・修正する仕組みが品質向上に寄与していると考えられます。ただし品質面の効果も一様ではありません。例えば上記Wellingtonの事例では、ユーザーインターフェースの一貫性 に関しては従来のウォーターフォール手法で開発したチームの方が優れていたと報告されています (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。また、Maciasらの研究ではXPと従来手法の間で最終製品の品質に有意差が見られなかった例もあります (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。総合すると、多くの場合アジャイル開発はバグの減少やコード品質の向上につながっていますが、特定の品質属性によっては従来手法と差がないか、あるいはウォーターフォール型が優位となるケースもわずかながら存在します。
顧客満足度:
アジャイル開発の掲げる「顧客コラボレーション」により、顧客満足度は概ね向上する傾向が報告されています。VersionOne社の大規模調査では、アジャイル導入企業の60%が顧客満足度の改善を実感 したとされています (10 Game-Changing Benefits of Agile Development Methodology)。現場レベルのケーススタディでも、Scrum導入後に顧客満足度が明確に上昇し、参加した顧客全員が「今後もScrumを使いたい」と回答した例があります (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective ) (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。顧客たちは開発プロセスに積極的に関与できることを好み、自分たちのフィードバックが短いサイクルで反映されることで最終成果への納得感が高まったと評価しています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。従来型では契約上の位置づけだったユーザが、アジャイルではチームの一員として扱われることで出来上がりへの責任感や信頼感が醸成されるという効果もあります (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective ) (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。一方で、顧客関与の増大には注意も必要です。Martinら（2004）の報告によれば、XPプロジェクトでオンサイト顧客（開発に常駐で関与するユーザ）を置いた3件の事例すべてで、顧客側にかなりの負担とストレスがかかったことが指摘されています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。このように、顧客満足度は概して向上するものの、頻繁な関与に伴う負荷とのバランスを取る必要がある点も確認されています。
大規模プロジェクトや複雑業務への適用性
大規模プロジェクトや複雑な業務領域にアジャイルを適用することについては、研究者・実務者の間で様々な議論があります。アジャイルは元来、小規模のチームでスピーディに価値を届けることを想定した手法ですが、近年は大企業でも積極的に導入が図られています。その有効性についての知見をまとめると次の通りです。
小規模 vs 大規模:
一般に、アジャイル開発は小規模チームに適しており、大規模開発では工夫が必要とする見解が多いです。実証研究でも、XP手法は「階層的な大組織から統制の緩い小組織まで、全く異なる環境下でも成功を収めた」との報告がある一方 (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )、「複雑な大規模組織ではXP導入が難しかったが、小規模な環境では比較的容易であった」との指摘もなされています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。加えて、Lindvallらの研究はアジャイル手法は大規模プロジェクトよりも小規模チームで効果を発揮しやすいと結論付けています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。この傾向は実務の調査データからも読み取れます。たとえば17th State of Agile Reportでは、小〜中規模企業の方がアジャイルへの満足度が高く、大企業では全社的な展開に課題を感じている傾向が報告されています ()。小規模で俊敏な組織ほどアジャイルの恩恵（コラボレーション向上、品質改善、ビジネスとの整合など）を「明確な利益」として享受していますが、大規模組織では組織全体へのスケーリングに壁があるとの声が上がっています (The 17th State of Agile Report)。
スケーリングの手法:
大規模開発にアジャイルを適用するため、現場では様々な工夫やフレームワークが用いられています。Scrum of Scrums、LeSS、SAFe（Scaled Agile Framework）などの大規模アジャイル手法が開発され、大企業で導入される例も増えています。研究や報告によれば、複数チーム間の調整や組織全体のロードマップ策定には、従来以上に明確な役割分担やミドルマネジメントの関与が必要とされています。実際、Nokiaなどの大企業で複数チームにScrumを展開したケーススタディでは、チーム間の同期や設計の整合を取る専門の会議体を設けるなど、一定のドキュメンテーションと計画調整を加えることでスケール適用を成功させた例があります（Laanti et al., 2011）。もっとも、これらは単なるウォーターフォール回帰ではなく、アジャイルの基本原則（適応的計画や顧客フィードバック）を維持した上での調整である点が重要です。
組織文化との適合:
複雑な業務領域や大規模組織では、アジャイル導入は技術的課題より組織文化的課題であるケースも多々あります。従来からの階層的な指揮命令系統や文書主義の文化が強い組織では、アジャイルが提唱する自律分散的な意思決定やオープンなコミュニケーションへの移行に時間を要します。その結果、形だけScrumイベントを導入しても真の敏捷性が得られない「看板倒れ」のリスクも指摘されています。この点、研究では「大規模でも組織にトップダウンの強い統制がなく、チームに裁量が与えられている環境ではアジャイルが成功しやすい」と報告されています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。逆に、中央集権的で変化への抵抗が強い文化では、導入プロセスを段階的に進めるなどの戦略が必要とされています。
総じて、大規模プロジェクトでもアジャイルは適用可能だが、小規模チームほど効果は顕著であり、規模に応じたプロセス調整や組織改革が成功の鍵といえます。実証データも「アジャイル導入効果は組織規模や構造によって左右される」ことを示唆しています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。
チーム運営とドキュメント管理の実態
チーム運営（マネジメント）とドキュメント管理に関するアジャイル開発の実態は、従来型手法と大きく異なります。研究結果から、チームの働き方や文書の扱いにおいて以下の特徴と影響が見出されています。
チームの自律性と協調:
アジャイルでは小規模の自己組織化チームによる開発を重視します。チームはクロスファンクショナル（多機能）で、メンバー各自が必要に応じて複数の役割を担い協力します。このような環境ではメンバーの主体性が高まり、士気や満足度が向上しやすいとされています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。実際、企業にXPを導入した調査では、従業員が従来より仕事に満足し、プロダクトにも誇りを持つようになったとの報告があります (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。職場環境も「快適でお互い尊重と信頼があり、働きがいが保たれている」と評価されており (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )、これは従来の指揮命令型よりチームのエンゲージメントが高まる傾向を示唆します。さらに、アジャイルチームでは高い個人裁量とチーム全体の自主性を両立させ、大きな責任をチームで引き受ける文化があります (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。このため、メンバーには高度な技能と判断力、そして互いの信頼に基づく円滑なコミュニケーション能力が求められます (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。Mannaroらの研究でも、対人スキルと信頼関係がXPチーム成功の重要要因と報告されています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。
マネジメント上の利点と課題:
自律的なアジャイルチームは従来以上に高い生産性を発揮し得る半面、マネージャから見るとメンバーの交換が難しく属人化しやすいという課題も指摘されています。Baskervilleらの比較研究によれば、アジャイル開発では役割が固定化されずメンバー各人のスキルセットが独特のため、従来型プロジェクトに比べて**「メンバーを他チームに入れ替えたり、人材要件を定義したりするのが難しい」と報告されています (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。また別の調査では、チームメンバーは高度に有能である必要がある（さもなくば効果的な開発が難しい）とも示唆されています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。このように、アジャイルは優秀な人材と成熟したチームが揃うほど成果を出しやすく、逆に言えば未熟な組織では形骸化する恐れがあります。ただし、成功しているチームではマネージャは細部を管理するのではなくファシリテーターや障害除去役に徹することで、メンバーの自主性を引き出しています。研究者も「アジャイル導入後、チームメンバー自身が生産性向上を実感し、自律的に改善するようになる」という意識面の変化**を報告しています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。一方で、チーム規模が大きい場合や地理的に分散している場合にはコミュニケーションが難しくなることも明らかになっています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。Lindvallらの調査では、大人数・分散チームでは情報共有が円滑にいかずアジャイルの効果が薄れる傾向が示されました (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。このため、大規模チームではスクラム・オブ・スクラムなど調整役を立てるか、あるいは小チームの集合体に分割するなどの対策が現場で取られています。
ドキュメント管理の実態:
アジャイル開発は「動くソフトウェアを最優先し、必要十分なドキュメント以外は最小限にする」姿勢を取ります。これはウォーターフォール型のように詳細な仕様書や設計書を最初に作り込むのではなく、要求の変化に応じて随時アップデートする方針です。実際、アジャイル企業とドキュメント駆動型企業を比較した調査では、アジャイル企業は要求変更や不確実性に対し文書よりも顧客との対話と反復的な計画調整で対応しており、顧客との関係もより密接で柔軟であることが示されています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。また、現場からは「Scrumでは常に設計とドキュメントを最新状態に保つが、ウォーターフォールでは一度設計書を書いた後は更新されず、実際の製品と乖離することが多い」との指摘もあります (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。このように、アジャイルチームでは軽量なドキュメントを継続的に更新共有するため、最新情報の透明性が高い利点があります。例えばユーザーストーリーや受け入れ基準、設計の要点は都度整理され、関係者全員がリアルタイムに把握できるようにしています。それによって変更要求にも迅速に対応可能です (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。一方で、設計ドキュメントの簡略化による弊害も指摘されています。ある研究では開発者の一部が「アジャイルはアーキテクチャ設計とドキュメントへの注力が不十分だ」と感じており、それがUIの一貫性や大規模構造の洗練不足に現れる場合があるとしています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。実際、アジャイルプロジェクトでは後から参画したメンバーが過去の経緯を追いにくい、あるいは将来の保守で設計意図が読み取りづらい、といった課題が生じる可能性があります。ただ、この点も認識されており、近年では**「必要なドキュメントは省略しない」ことや、Wikiやチケットシステムを使った軽量な記録の蓄積など、アジャイルでのドキュメントベストプラクティスも整備されつつあります (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。要は、アジャイルでは従来ほど文書に頼らずとも品質は維持できる**という実証がある一方、ドキュメントを完全に省くのではなく状況に応じてバランスを取ることが重要だと考えられています。
ウォーターフォールなど伝統的手法との比較
最後に、従来のウォーターフォール型開発との比較で見たアジャイルのメリット・デメリットを整理します。多くの研究は、アジャイル手法がもたらす成果指標上の優位性を示唆する一方、伝統的手法にもなお利点が残る点を示しています。
プロジェクト成功率:
規模や業界を問わず、アジャイル導入プロジェクトの成功率はウォーターフォールより高い傾向が統計的に示されています。Standish GroupによるCHAOSレポート（2020年版）では、アジャイルプロジェクトはウォーターフォールプロジェクトに比べて約 1.5倍成功しやすい（成功率ベース）とのデータが報告されています (10 Game-Changing Benefits of Agile Development Methodology)。別の調査（Ambler, 2013）でも、アジャイルのプロジェクト成功率は64%で、ウォーターフォールの49%を上回ったという結果があり、複数の統計がアジャイル有利を示しています。もっとも、「成功」の定義にもよりますが、総じてアジャイル導入組織のほうが予算・納期内で目的を達成できる割合が高いとの認識が広がっています。
変化適応能力:
要求変更や不確実性への対処という点で、アジャイルの優位性は顕著です。ウォーターフォールでは要件凍結後の変更はコントロール・チェンジ手続きが必要でコスト高になりますが、アジャイルでは各イテレーションごとに変更を前提として計画を見直します。その効果は実証研究にも現れており、Dagninoらの比較ではアジャイルチームは従来手法チームよりも迅速かつ頻繁にビジネス価値を提供でき、顧客からのフィードバックを逐次反映して変更要求に柔軟に対応できたと報告されています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。結果として、要求が流動的なプロジェクトではウォーターフォールよりアジャイルの方が納品物の顧客適合度が高くなるケースが多いです。顧客満足度について前述の通り、アジャイルは顧客との関係性を良好に保ち、サービス品質の向上にもつながりやすいとされています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。一方ウォーターフォールは、要求が明確で変更の少ないプロジェクトでは初期計画に沿って安定的に進められる利点があります。例えば政府調達や医療システムのように変更よりも厳密な文書や手続きを重んじる領域では、ウォーターフォール型やその変種が今も採用される場面があります。また、ウォーターフォールは各工程を明確に区切るため進捗管理や責任の所在が明瞭であり、契約上も管理しやすいというメリットがあります。しかし現代の多くのソフトウェア開発は要求変動が避けられず、その意味でアジャイルの俊敏性が高く評価されています。実際、ビジネス環境の変化が激しい業種ではアジャイル型への移行が成功の鍵と見る向きが強まっています。
開発速度と納期:
アジャイルは反復開発により早期に部分的な成果物を提供できるため、ユーザにとっても価値の立ち上がりが早いと言えます。例えばScrumでは通常2〜4週間ごとに動くソフトウェアをリリースするので、ウォーターフォールのように最後まで成果物が見えないリスクが軽減されます。これに関連して、アジャイル導入企業では納期遵守率の改善を報告するところもあります（調査では「アプリケーションの少なくとも半数以上が時間通りかつ期待品質でリリースできている」と回答したチームが全体の約2/3に達しています (The 17th State of Agile Report)）。他方、ウォーターフォールでは最終成果物が出るまでのリードタイムは長いものの、一度の大量リリースに向けてリソースを集中投入できるため、明確な締切があるプロジェクトでは全力投球型の進め方がハマる場合もあります（例：大会やイベントに合わせた一括リリース等）。ただし、その場合もし要件変更が生じると計画全体を組み直す必要があり、現代の不確実な開発には不向きと考えられます。
コストと手続きのオーバーヘッド:
ウォーターフォール開発は前工程で詳細な設計・レビュー・承認プロセスを経るため、初期コストやドキュメント作成工数が大きい傾向があります。一方アジャイルでは必要最低限の計画からスタートし、状況に応じて計画詳細化するため初期コストは抑えられます。その代わり、反復ごとの計画見直しや頻繁なミーティング（デイリースタンドアップやレビュー）が発生するため、人件費的なランニングコストは存在します。しかしこれらのミーティングは問題発見の早期化によるムダ削減効果が大きく、トータルではアジャイルの方が無駄な開発に費やす労力が少ないとする分析があります (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006) (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。極端な例では、「要件の優先度見直しにより本来実装予定だった機能の40%は不要と判明し、その分の開発コストを削減できた」というケースも報告されています（Cohn, 2004）。このように、顧客にとって価値の高い機能に絞って開発するアジャイルの思想は、無駄な機能開発を避けコスト効率を上げることにつながります。
総合すると、アジャイルとウォーターフォールの比較では「変化への強さ vs 予見可能性」のトレードオフと言えます。実証的なデータは、変化が多い状況下ではアジャイル型が生産性・品質・顧客満足で優位に立つことを示しています (10 Game-Changing Benefits of Agile Development Methodology) (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)。一方、要件が固定的で各工程の完了基準が厳密に定義されたミッションクリティカルなプロジェクトでは、ウォーターフォール型の手堅さに軍配が上がる場合もあります。多くの企業では両者を対立的に捉えるのではなく、プロジェクトごとにハイブリッドなアプローチ（大枠は反復的だが初期に全体構想を描く、など）を模索しているのが現状です。
業界別の違い・傾向
アジャイル開発の効果や採用状況は業界によっても差異が見られます。ただし、業界そのものよりも「プロジェクトの性質（要求の変動性、規制要件など）」の影響が大きいとも言われますので、以下は一般的な傾向として述べます。
IT・ソフトウェア産業:
アジャイルはまずソフトウェア業界で誕生し普及した経緯から、IT企業では最も広く採用されています。最新版のState of Agile調査でも、回答者の約半数がテクノロジー（ソフトウェア）業界に属しています (The 17th State of Agile Report)。この分野では市場変化への即応や顧客体験の重視が競争力に直結するため、アジャイルの短サイクルでのリリースとフィードバック反映が大きなメリットとなります。実際、多くのWebサービス企業やプロダクト開発企業でアジャイルは標準的手法となっており、生産性・品質の向上のみならず製品の市場適合性向上（ピボットの容易さなど）に寄与しています。
金融・保険業:
金融業界でも近年アジャイル導入が進み、調査では回答者の約20%が金融サービス分野に属しています (The 17th State of Agile Report)。銀行や保険などは大型レガシーシステムを抱えるため一見アジャイルに向かないようにも思えますが、フィンテックの波やユーザニーズの多様化に対応するため、一部業務領域からアジャイルを試験的に導入する動きが盛んです。顧客向けのモバイルアプリやWebサービス開発ではアジャイルが主流になりつつあり、顧客満足度や迅速な機能リリースで成果を上げた事例が報告されています。一方で、勘定系システムのような極めてクリティカルで変更の難しい部分ではウォーターフォール的手法が残っており、領域によって手法を使い分けるハイブリッド運用が行われています。
医療・製薬・公共セクター:
医療情報システムや政府系プロジェクトでは、規制やコンプライアンス要件が厳しくドキュメントの完全性が求められるため、アジャイル導入には慎重さが求められます。このため、プロジェクト管理手法としてはウォーターフォールに近くても、実装チームの内部ではアジャイル的に動くといった折衷も見られます。State of Agileの調査では回答者の約10%が医療・医薬品、同じく約10%がプロフェッショナルサービス（コンサル等）・公共部門を含む「その他」に分類されています (The 17th State of Agile Report)。これらの業界でもアジャイルが全く使われていないわけではなく、一部門・一部プロジェクトから徐々に浸透している状況です。例えば医療機器ソフトウェア開発では、規制遵守のためのドキュメント生成を自動化しつつ、開発サイクル自体はScrumで回すといった工夫がなされています (Agile Software Development Practices for Regulated Industries)。公共分野でも、英国政府のGDS（Government Digital Service）のようにアジャイルを全面採用して成果を上げた例もあり、「規制があるからアジャイルは無理」という固定観念も変わりつつあるようです。
製造業・組み込みソフト:
製造業ではハードウェア開発との調整もあり、ソフト単体でのアジャイル適用が難しい場合があります。それでも、自動車産業などではソフトウェア比重が増したことでScrumや看板方式を取り入れる企業も増加しています。欧州の組み込みソフト開発企業を対象にした調査では、「一部でXPやScrumを導入している」ケースが散見され、その結果コミュニケーション改善や顧客対応速度向上を実感しているとの報告があります (Agile Practices: An Assessment of Perception of Value of Professionals on the Quality Criteria in Performance of Projects) (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。もっとも、組み込み分野では安全規格の文書要求を満たす必要があるため、アジャイルとV字モデルのハイブリッド（例えば要求定義と受入テスト計画は最初に立て、その実装・検証部分を反復開発する）が実践されています。
このように、業界によるアジャイルの効果に完全な優劣はなく、各業界の特性に合わせた採用の仕方がとられています。むしろ重要なのは「プロジェクトの性質」と「組織文化」であり、変化の激しいビジネスを扱う業界ほどアジャイルの価値が高く、規制重視の業界では慎重な適用となる傾向があります。ただし後者でも工夫次第でアジャイルのメリットを享受可能であることが実例から示されており、今後も各業界で最適な形態への進化が続くと考えられます。
まとめ – メリットとデメリットのバランス評価
以上の調査結果を踏まえると、アジャイル開発プラクティスは生産性・品質・顧客満足度の向上といった多くのメリットをもたらしうることが実証的に示されています。一方で、適用条件や組織の状況によって効果に幅がある点や、ドキュメント軽視によるリスク、スケーリング時の課題などデメリットも存在します。重要なのは、組織の規模やプロジェクトの性質に合わせて手法を調整し、従来手法の良さ（明確な計画や必要な文書整備）も適宜取り入れる柔軟性です。実証データは概ねアジャイルの有効性を裏付けていますが (10 Game-Changing Benefits of Agile Development Methodology) (doi:10.1016/j.infsof.2008.01.006)、同時に「銀の弾丸ではない」ことも示唆しています (Case of three Scrum teams: Agile software development methods at Nokia - The people perspective )。各企業はそのバランスを踏まえ、自社に最適な開発プラクティスを構築していくことが求められるでしょう。